A lo largo de mi vida profesional me he encontrado con jefes de muy distinta índole. Algunos excelentes y otros más “del montón”. Los menos, demostraban una capacidad increíble de mantener comportamientos inadecuados a lo largo del tiempo. Lo interesante es que ninguna de las situaciones era permanente. Sí, había jefes que la mayor parte del tiempo eran excelentes, pero no en todo momento (algo prácticamente imposible) y aquellos que quizá no destacaban en excelencia por lo general (o casi nunca), en ocasiones mostraban cualidades impresionantes.

Con esto quiero decir que cómo procedemos en cada momento depende en gran medida de la capacidad interna que tengamos precisamente en ese punto temporal, de contexto y de espacio, de ahí la “impermanencia” de cualquier actitud.

Comparto éstas reflexiones al hilo de una conversación generativa que mantuvimos en el seno de SoL España (Sociedad para el Aprendizaje de las Organizaciones) sobre un proceso de facilitación que hemos realizado cuatro compañeros de la misma.

[coll_text type=»07″]Necesitamos líderes que tiendan puentes[/coll_text]

La conversación nos sirvió no sólo para entender en profundidad el sentido de lo que habíamos hecho y poner sobre la mesa lo que todavía no habíamos entendido en su totalidad, ayudándonos a construir el sentido conjuntamente, sino también para generar aprendizajes del proceso. Varios de ellos, creo son relevantes y útiles para cualquiera que se encuentre en una posición de tener que liderar a otros (además de a sí mism@), especialmente si considera que el tiempo del “líder heroico” tuvo su momento y que hoy en día, para afrontar los grandes retos a los que nuestras organizaciones y sociedades se enfrentan, necesitamos “líderes facilitadores” capaces de tender puentes y guiar a los demás a través de la incertidumbre y complejidad de nuestro mundo.

A continuación comparto algunos de los aprendizajes que recolecté durante nuestra excelente conversación, en la que convenimos emplear las reglas del diálogo. En un ejercicio de imaginación, reemplacen “facilitador” o “facilitación” por “líder” y “liderar o guiar” y “participantes”, por “empleados”, “subordinados”, “compañeros” o “grupos de interés”. Confío en que puedan ver las similitudes y reflexionar sobre la capacidad individual que demostramos en estas situaciones y ejemplos reales en los que hemos sido testigos de estos comportamientos. Mi cometido, tender puentes entre ambos mundos a través de preguntas.

Ser honesto y transparente tú mismo, como facilitador, de lo que puedes garantizar y lo que no

¿Cuántas veces me permito compartir honestamente con mi equipo, como responsable del mismo, hasta dónde me considero realmente capaz de llegar? ¿Lo que entiendo y lo que no? ¿Lo que puedo gestionar y aquello que se me escapa? ¿Cómo creo que cambiaría el espacio si fuera capaz de hacerlo? Asumiendo que le encuentro valor a ello, ¿qué necesitaría para poder hacerlo?

Ayudar a los participantes a ser conscientes de los límites de los procesos participativos

¿En cuántas ocasiones comparto con mis equipos el impacto ‘real’ (no teórico ni de diseño) de las iniciativas que ponemos en marcha? (Muy útil para procesos de cambio). ¿Cuántas veces abrimos una conversación que invite las perspectivas de los miembros del equipo sobre nuestras iniciativas y también las de aquellos sobre las que repercuten? Si lo hiciéramos, ¿qué intuyo podría cambiar?

Marcar con claridad las contradicciones que se producen

¿Cuándo, en una conversación, hago explícitas las contradicciones que surgen? ¿Cuándo creo el espacio para que otros también puedan aportarlas? ¿Qué nos permitiría como equipo, como organización, el poder poner las contradicciones encima de la mesa?

Diseñar procesos de facilitación con máxima simplicidad

No subestimar el tiempo necesario para entender a la audiencia a la que queremos llegar, sin perder la profundidad de lo que pretendemos hacer. Como líder, ¿me aseguro de llegar a todos los miembros de mi equipo (o de grupos de interés si interactúo con ellos) de forma que les permita entender el mensaje que quiero transmitir? ¿Dedico tiempo a “diseñar” la calidad de la interacción? ¿Dejo espacio para entenderles, o mi atención se dirige exclusivamente a transmitir? ¿Qué intuyo puede pasar si pudiera hacer todo esto?

Manejar lo emergente dentro de la estructura

Cuando voy con “mi libro”, ¿sigo adelante con “mi libro” pase lo que pase y emerja lo que emerja? ¿Soy capaz de prestar atención a lo que está ocurriendo? ¿De escuchar y responder a lo que ocurre en el “aquí y ahora”? ¿Qué capacidades necesito desarrollar para poder responder a las circunstancias del momento?

Nos encontramos inmersos en sociedades y ambientes donde el contenido es rey y los procesos suelen quedar relegados a un segundo plano; un ambiente que prima contenidos sobre procesos.

Desde el espacio de la facilitación (o el líder facilitador en éste caso), una invitación a considerar que quizá, en ocasiones, “el medio, es el mensaje”.