Observar y comprender colectivamente la realidad

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Observar y comprender colectivamente la realidad

Ya mencionamos en el artículo “El pensamiento estratégico, clave para convivir con éxito en un mundo robotizado” (publicado últimamente en este blog) la importancia de la cadena “pensar-planificar-actuar”. Seguramente simplificamos (quizás al extremo) al describir cómo “pensar” en dos etapas las diferentes acciones que se incluyen en el proceso de: observar, percibir, detectar, evaluar, cuestionar analizar, comprender, explicar, decidir, visionar, definir propósito, focos, metas y objetivos.

  • La etapa de observación y comprensión de los hechos que conforman la realidad en la que estamos poniendo foco a nuestro proceso de pensamiento estratégico.
  • La etapa de conclusión y alineación ( conexión con el propósito, alineación con visión y definición de misiones, metas objetivos ).

«A system is a set of related components that work together in a particular environment perform whatever functions are required to achieve the system’s objective.»

Donella Meadows

En esta ocasión queremos abordar algunos de los elementos claves de esta importante etapa de observación y comprensión, en la que se describe el contexto de nuestras acciones, reflexiones y decisiones, y que la experiencia indica que es donde más frecuentemente se dan altos niveles de confrontación y conflicto a nivel colectivo por lo diverso de nuestra capacidad de percibir y tratar la información externa.


 

La calidad y naturaleza de lo observable

 

La realidad se presenta y expresa de diferentes formas, algunas fáciles de ser observadas y comprendidas para la mayoría de observadores. En aquellas situaciones de baja complicación y complejidad, terreno de hechos concretos y específicos, por ello que se pueden compartir y consensuar más fácilmente a nivel colectivo. Este es el terreno de la evaluación de indicadores de negocio, de la auditoria, de la descripción pormenorizada y de gran claridad con mínimo nivel de duda de la validez de lo que se observa. Son elementos que se pueden clasificar y tipificar y que no ofrecen grandes problemas ni de observación, ni de comprensión colectiva (terreno diferente sería el de las consecuencias y decisiones).

En otras ocasiones, la realidad, o no es fácilmente observable por los sentidos (excepto que se disponga de la capacidad entrenada para ello: los esquimales distinguen más calidades de nieve que los que no vivimos en zonas nevadas), o difícilmente comprensible (lo que ocurre a menudo en todas aquellas situaciones creadas por las relaciones y actividades humanas, donde lo sutil no es evidente, y la complejidad alta). Aparecen por ello infinidad de herramientas y métodos que nos ayudan a medir, evaluar y diagnosticar lo que nuestras mentes y sentidos no observan de forma espontanea y directa.

También se presentan situaciones que esconden información, que es indetectable e imposible de ser comprendida por el ser humano sin ayuda (campo éste abonado para los algoritmos de detección y análisis accionados en maquinas con alto nivel de cálculo y computación: Big data y Data analytics).

Si la realidad se considera como si fuese un sistema, añadimos para observarla y comprenderla una capacidad de visión y comprensión sistémica, algo que se presenta poco desarrollado en los programas de formación y desarrollo directivo.

En esta ocasión se aprecia el gran valor de los modelos o estructuras (systems modeling, systems thinking) que permiten identificar, clasificar, comprender, las situaciones más frecuentes de un sistema.

El rol del observador/observadores

Como humanos, nuestros sentidos y nuestra capacidad mental son limitados en la observación y comprensión de la realidad. El mapa no es el territorio.

Y para hacerlo todavía más difícil, en una situación dada, colectivamente no todos tenemos la misma capacidad de “ver lo mismo” y detectar todo lo que es observable, lo que significa un gran reto.

La intención de lo que deseamos “ver”, tiene también un gran impacto en lo que vamos a detectar de una realidad, algo que depende de todas las múltiples razones que puedan estar actuando consciente o inconsciente en el observador.

Es por ello que desarrollar nuestra capacidad de observar, de “ver con ojos claros”, y con la mínima influencia de nuestros filtros (pre-juicios, creencias, generalizaciones, inferencias, simplificaciones) aparece como de vital importancia para llegar a un consenso en la comprensión de los hechos/realidad. Es éste el reto de construir un mapa compartido que sea aceptado por el colectivo de personas que observa la misma realidad. Por propia experiencia o experiencia ajena, sabemos lo difícil que es consensuar un mapa de lo observable, sin haber entrado todavía en la fase de reflexionar sobre a que nos lleva a decidir lo observado.

Esto hace que en las organizaciones que apoyan la diversidad, y aprecian como altamente positivo el construir mapas colectivos de la realidad, tendrán como habilidad de sus personas la voluntad individual de aportar su particular visión sobre cualquier tema y estar al mismo tiempo abierto a cuestionar su comprensión y aceptar la que se construya finalmente.

Esta es una habilidad que las personas de las organizaciones estamos aprendiendo, y que nos lleva a aumentar nuestra inteligencia social. Es aquí donde aparecen como importantes el saber «dialogar apreciativamente», «mantener conversaciones constructivas», confrontar ideas sin crear conflictos de «quién tiene la razón», etc. Y disponemos de un número importante de modelos y herramientas para los system thinkers, como las que mencionaba Peter Semge (escalera de inferencias, niveles lógicos, etc.).


+ Extra: infografías ilustradas






Juan Carlos Siria

Colaboro con organizaciones, líderes y personas para hacer crecer su negocio y desarrollar sus competencias de liderazgo.

El pensamiento estratégico, clave para convivir con éxito en un mundo robotizado

Pensar, planificar y actuar (PPA) son tres verbos que cobran especial relevancia en un contexto donde los robots (bots) y los procesos robóticos de automatización (RPA) van a ocupar el espacio de acción de los humanos con máquinas de capacidades extraordinarias, inteligencia artificial y algoritmos de aprendizaje.

Es difícil abrir cualquier medio económico en los últimos meses sin encontrar alertas sobre cómo de forma inminente los humanos seremos reemplazados por las máquinas en el mundo del trabajo.

Según PWC, el 45% de los puestos de trabajo son reemplazables por tecnología.

«Tan sólo en 2014 más de 200.000 bots fueron vendidos y en promedio cada bot quita dos a tres empleos. En trabajos de oficina los bots pueden suplantar 12 empleos”, comentó Carlos Toxtli, emprendedor e investigador en West Virginia University.

Ahora bien, también es cierto que las máquinas no parecen estar cerca de superar al humano en todas aquellas situaciones donde sea necesario:

  • Inteligencia creativa: que permite aportar ideas valiosas y/o descubrir formas de resolver problemas de formas diferentes. La capacidad de adaptación a diferentes contextos y situaciones.
  • Inteligencia social: con el reconocimiento en tiempo real de las emociones humanas, la capacidad de desarrollar relaciones con empatía y negociar con persuasión, generando valor.
  • Predictibilidad: en procesos de comprensión y toma de decisión en situaciones complejas.
  • Percepción y manipulación objetos: cuando la destreza física en el reconocimiento de objetos y la capacidad de manipulación precisa es necesaria en entornos de físicos que no se conocen a priori completamente.

Nota: interesante el trabajo de Carl Benedikt Frey’s y Michael A. Osborne’s,

The Future of Employment: How Susceptible Are Jobs to Computerization.


O sea, que es un buen momento para poner en valor el factor diferencial de la cadena «pensar-planificar-actuar» en los diferentes niveles de actuación como profesionales, consumidores o ciudadanos, pues permite que las inteligencias sociales y creativas sean de gran utilidad en las situaciones denominadas «complejas». Cabe decir que nosotros, como seres vivos, nos enfrentamos en nuestra vida mayoritariamente a situaciones complejas, propias de los sistemas abiertos, donde son más las preguntas que las respuestas.

 

Recordemos que una situación compleja es aquella donde entre la causa y el efecto deseado no hay una relación determinada conocida y por ello son de alto valor capacidades relacionadas con la intuición, la inteligencia creativa, la inteligencia social, la capacidad de crear modelos representativos del sistema, etc. Aquí la acción del Big Data y Data Analytics, ayudan a la comunidad científica en la comprensión y el modelado de la realidad.

Es en situaciones «complicadas» donde las máquinas y los procesos robotizados tienen ventajas sobre nosotros. Son situaciones en las que la causa-efecto están perfectamente determinadas, con teorías probadas y predecibles (algo a lo que aspiramos como humanos, retorciendo a veces en exceso la realidad para que la probabilidad de éxito en una acción compleja se convierta en un hecho altamente probable).

Por ello el proceso de pensamiento estratégico cobra especial relevancia en las situaciones que sean complejas y caóticas, propias de los entornos VICA (volátiles, inciertos, complejos y ambiguos), por la riqueza que el ser humano aporta a cada uno de estos verbos:

  • Pensar → observar, percibir, comprender, evaluar, cuestionar, crear hipótesis, decidir, visionar, definir propósito, focos, metas y objetivos.
  • Planificar → crear, innovar, inventar, diseñar, definir estrategias, programas, planes, dotar recursos.
  • Actuar → coordinar, organizar, definir roles, entrenar y aprender, probar, intuir, desarrollar habilidades sociales, relación, empatía, resiliencia.

Los modelos que abordan los procesos de pensamiento estratégicos son varios. Destacamos en esta ocasión, aquellos que integran los principios del Design Thinking, y los que utilizan los ciclos de Aprendizaje Colectivo.

¿Y cómo vemos que se vive el pensamiento estratégico en las organizaciones?

¿En qué situaciones se utiliza? ¿En qué nivel lógico: micro, táctico, estratégico o meta?

En nuestras intervenciones en empresas, ya sean de asesoramiento a la alta dirección en el desarrollo organizativo, en la facilitación de procesos de reflexión estratégica, en cursos de formación de habilidades y competencias de liderazgo, programas de cambio cultural, talleres de innovación u otras acciones de diversa índole, nos encontramos con el hecho observable:

~ 85/90% de la dedicación los directivos se centra en la acción sobre temas concretos.

Es la ejecución y la atención sobre los resultados que se obtienen lo que exigen su máxima dedicación. El proceso de Pensar-Planificar-Actuar, es de ciclo corto en tiempo y profundidad, con apenas actividad en Pensar y Planificar, y muy pendiente de elementos del Actuar «cómo y de qué manera». Las posibles modificaciones para modificar resultados no deseados, están centradas en pedir responsabilidad y/o mayor destreza a los que están ejecutando la acción, sin apenas retocar el diseño de base de la acción. En aquellas organizaciones donde la cultura de la mejora continua está en su ADN, entonces aparecen ciclos completos PDCA, si bien en el nivel táctico u operacional, sin llegar a cuestionar de forma más profunda el diseño de la estrategia operacional.

Es aquí donde respecto a la tecnología aparece, entre otros, el valor diferencial de nuestra inteligencia social en la acción.

~5/8% de la atención de los directivos está relacionada con la reflexión de lo que está ocurriendo en temas concretos.

El proceso PPA aparece aquí focalizado sobre el Pensar, en una reflexión sobre lo qué está ocurriendo y con un excesivo peso en el reflexionar sobre las diferencias entre resultados de las acciones con los objetivos deseados. El propósito del pensar será la gran mayoría de veces poner en práctica medidas correctoras sobre las acciones, con una reflexión de bajo nivel estratégico.

Se observa cómo la mirada interna de la organización supera a la del exterior. La reflexión sobre el entorno se centra preferentemente sobre temas de lo conocido (las grandes tendencias del mercado, informaciones de la competencia). Algo que acontece con cierta profundidad y amplitud en los momentos de reflexión y planificación estratégica con el uso de herramientas de análisis estratégico como PESTLE, DAFO, escenarios, etc.

Es aquí donde aparece el valor de nuestra capacidad de percepción y manipulación con respecto a las máquinas y robots.

<5% de la dedicación de los directivos, está relacionada con el mundo de lo abstracto

Esto algo que nos resulta asombroso al existir dos grandes grupos de actividad que nos hacen prácticamente insustituible por las máquinas:

La capacidad de reflexionar sobre lo abstracto

En la reflexión sobre el abstracto encontramos lo que da sentido a todo lo que observamos, decidimos y hacemos. Es el campo de temas tan esenciales para la empresa como el propósito, la visión, la misión, los valores, la cultura, lo que somos y lo que no somos, las metas y objetivos, el valor a generar a los stakeholders, etc. Es un lugar que se transita con altos niveles de emoción y sentimiento en los momentos iniciales de un nuevo proyecto o en los momentos de crisis en los que se busca el «norte» y «la solución». Son por ello momentos donde la experiencia sobre el mundo de lo concreto y proyectar situaciones pasadas no aportan la solución.

Es aquí donde aparece nuestra capacidad de comprender y decidir en entornos VICA, que ayuda a dar sentido a lo que herramientas como el Big Data y Data Analytics pueden aportar.

La capacidad de actuar sobre lo abstracto

Si la reflexión sobre lo abstracto aporta las guías y pistas de lo que deseamos conseguir y los valores que nos deben guiar en la acción, la acción sobre lo abstracto se centra en la capacidad de crear y diseñar desde cero. Es por ello que la mayoría de las veces se confunde planificar (acción sobre lo concreto), con diseñar y definir estrategias o planes (acción sobre lo abstracto), debido al bajo nivel de nuestros directivos en gestionar lo «abstracto» y menos en crear soluciones que no existían (pues el copiar y pegar no funciona la mayoría de veces).

Es en este acto creativo, donde aparece nuestra capacidad de programar los algoritmos matemáticos y procesos de ingeniería, y definir las teorías/modelos que hacen posibles aplicaciones sobre temas concretos.

Es éste el lugar donde el «design thinking» , la emprededuria o los laboratorios de innovación están aportando procesos que ayuden en interno a ejercitar la capacidad de crear a aquellos que no suelen hacerlo. Si bien siempre quedará la solución más costosa y externa de solicitar los servicios de consultoras que puedan aportar el déficit de capacidad creativa necesaria en esta etapa.

Un punto de interés es interrogarse sobre el verdadero valor que aporta integrar la experiencia pasada, sectorial o funcional, en el diseño de estrategias y resolución de problemas en situaciones de alta complejidad. Y más interés aún interrogarse sobre el beneficio de los recursos económicos gastados en informes externos que se demuestran de poca utilidad real en la resolución de problemas complejos.

Nuestra propuesta es reconocer la importancia en el proceso completo de reflexión estratégico, con especial interés en aumentar el foco de los directivos en los aspectos de reflexión y acción sobre el abstracto.

 

Una versión ampliada del proceso estratégico en cuatro fases sería:

  • Percepción interna/externa y Comprensión
  • Reflexión y Decisión
  • Creación y Diseño
  • Planificación y Acción

¿Y la forma de hacerlo posible? Desarrollar las capacidades directivas asociadas con el proceso de reflexión y acción estratégico en entornos VICA, fuente diferencial de alto valor donde la tecnología y robotización no puede generar soluciones.

Juan Carlos Siria

Colaboro con organizaciones, líderes y personas para hacer crecer su negocio y desarrollar sus competencias de liderazgo.

¿Practicamos la “colaboración avanzada”?

Recientemente me encontré con un libro de título muy interesante, «Colaborando con el enemigo» de Adam Kahane. Por alguna razón, a pesar de tener un buen número de libros en mi mesilla escogidos para comenzar a leer, lo abrí y no leí nada más hasta completar su lectura. Según avanzaba, me di cuenta de que era exactamente la reflexión que necesitaba en este momento en el que los distintos roles que ocupo me llevan a darle vueltas al significado de colaborar, cuándo funciona y cuándo no lo hace tanto.

Algunos dicen que mucho de lo que acontece en nuestras comunidades o pequeños grupos de convivencia no es sino un reflejo de lo que ocurre a mayor escala. En mi experiencia creo que es posible que así sea. Del mismo modo que yo me encuentro buscando formas alternativas a o variaciones de colaboración para avanzar, nuestras comunidades se enfrentan a un reto similar para salir de situaciones completamente polarizadas, algunas de ellas con consecuencias potenciales nada deseables (como por ejemplo, el hecho de que determinados comentarios en Estados Unidos hayan tenido como respuesta la realización de pruebas nucleares en Irán. Como verán, lo del principio de proporcionalidad brilla por su ausencia y es que en general los ánimos están bastante exaltados).

Me costó entender el mensaje central del libro, «colaborar no es la única opción, en ocasiones, ni siquiera la más útil«. Al leerlo casi desfallezco. ¿Qué quiere decir este hombre con esto? ¿Sugiere que no hemos de intentar conseguir colaborar? ¿Cómo vamos entonces a resolver los grandes retos a los que nos enfrentamos como especie?

En mi reacción se reflejaba también mi propia “necesidad». Con este mensaje podría desaparecer la oportunidad de la mitad de las intervenciones que realizamos en organizaciones. Aún así, gustándome o no su afirmación, y potencialmente yendo en contra de mis propios intereses, lo cierto es que bien sé yo por experiencia que colaborar no es la única opción. Colaborar es uno de los elementos y de las intenciones que pueden estar presentes y es necesario que también haya muchos otros. Nos recuerda además, con acierto y relevancia para ésta época en la que la “colaboración” se ha puesto de moda, que colaborar es una decisión personal, algo a tener en cuenta cuando pretendemos que nuestros hijos, la gente de nuestro equipo o nuestros colegas, colaboren (soy consciente de los métodos coercitivos que aplicamos día a día, más o menos sutiles y también de la estupenda resistencia pasiva que dichos métodos suelen encontrar).

«Colaborar es una decisión personal»

A este gran mensaje, que a mí me ha aclarado bastante las ideas, le seguían los tres elementos sobre los que de algún modo se sustenta el tipo de «colaboración avanzada» que propone el autor del libro. Cada uno de ellos construye sobre el anterior y todos requieren que hagamos algo distinto de lo que hasta ahora hayamos venido haciendo.

Todos los elementos son claros, sencillos y no tan fáciles de poner en práctica aunque sean bien necesarios. Me complace compartirlos aquí, pues me parecen apropiados para los momentos que vivimos, la mayor parte de ellos “situaciones complejas e incontrolables”.

  • En situaciones complejas e incontrolables, donde nuestras perspectivas e intereses están en desacuerdo, hemos de trabajar sobre nuestros conflictos y nuestros desacuerdos. Es necesario que hablemos y también que “luchemos” (que yo equiparo a expresar y defender nuestra posición, hacerla visible y explícita). De algún modo hemos de estar preparados (y saber hacerlo) para emplear el «poder y el amor» según requiera la situación, porque “el diálogo, con todo lo que permite, es necesario pero no suficiente”.
  • En situaciones complejas e incontrolables, hemos de experimentar con diferentes posibilidades y acciones, hemos de dar un paso, observar qué ocurre, sentirlo, entender qué parece posible y después dar el siguiente paso, o lo que es lo mismo, ser plenamente conscientes de que “no pudiendo controlar el futuro sí podemos influir sobre él”.
  • En situaciones complejas e incontrolables (y aquí viene lo verdaderamente difícil), hemos de poner el foco en observar lo que nosotros estamos haciendo, en cómo estamos contribuyendo a que las cosas sean como son y qué necesitaríamos hacer de forma diferente (nosotros, no los demás) para cambiar la situación. Es aquí donde hemos de dejar de ser “observadores” y decidir conscientemente que entramos a jugar.

Reflexionando sobre el tema recordé un momento complicado en mi carrera profesional. Nuestro equipo estaba formado por personal de nuestra compañía y un grupo de consultores que nos ayudaban en el proyecto. Hacía muy poquito que yo me había incorporado a mi nuevo puesto. Según transcurrían los días aumentaba mi sensación de que todo se movía según los designios de los consultores y lo cierto es que no tenía la capacidad de llegar a todo. Exploté por teléfono con un amigo y colega en el aeropuerto de Bruselas, recogiendo mi equipaje. Menos mal que alguien podía escucharme sin que hubiera consecuencias. De forma bastante torpe, medio conseguí reconducir la situación durante los días siguientes. De ese evento recuerdo un buen rapapolvo por parte de mi jefe diciéndome que no era necesario “destruir” (bien sabía él que en mi imaginación sólo estaba el Ave Fénix, destruir para construir de nuevo, como yo quería, claro), una sensación de que aquello no estaba bien resuelto (que los relatos que le habían llegado no representaban el conjunto en su totalidad) y que mi voz no se estaba ni siquiera solicitando.

Ojalá hubiera tenido entonces la capacidad de ver “cómo estaba actuando yo dentro de la situación”, así como de expresar el conflicto. Posiblemente todo hubiera progresado de forma distinta, más útil y, sin lugar a dudas, con mejor ambiente.

Me gustaría cerrar con una bonita frase de Albert Einstein, una que, a pesar de lo incómodo que resulta, requiere girar la cámara hacia uno mismo y desde ahí, comenzar a comprender qué es necesario que hagamos de manera diferente, para que exista un cambio.

María Lorente

Consultora senior de cambio.